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“此外，電商合同返還資金有約78.5萬元未追回，還因資源浪費導致無效成本約39.86萬元白白流失。另外，還存在為完成任務指標，虛增認購金5000多萬元的銷售作假行為。”
“不要搶創業者的方向盤，否則就是跟自己的投資過不去。”這是美國、中國香港等國際投資界普遍認可的黃金法則。
這或者也是安邦最終與萬科達成一致行動人的重大共識，長期以來，業界普遍有一種猜測，認為寶能是安邦的白手套，雙方利益一致，因此，當鉅盛華12月15日增持萬科總股本至23.52%，安邦保險增持萬科A至7.01%，約占萬科總股本6.18%時，媒體就都在計算，寶能系和安邦合計持股數逼近總股份的30%，甚至有的因為計算方法出現失誤，提到寶能系和安邦合計持股數已超過總股份的30%，逼近黃金控股權的底線33.33%。
“不要搶創業者的方向盤”
知情人士告訴《中國經營報》記者，“在一架飛往深圳的航班上曾巧遇王石，當時他行色匆匆，難掩慌亂，晚上就看到瞭聲明，這意味著萬科在面臨資本市場的控制權爭奪時毫無準備，屬於倉促應戰。否則，以王石之人，不會做出如此表現。”
在一篇題為《寶能收購萬科內幕：27頁紙決定萬科命運》的報道，人們很容易看到瞭萬科在創始人保護機制上的缺失，“一、萬科股東是同股同權。創始人沒有一票否決權，沒有保留創始人一票等於別人20票的權利，拱手將公司的控制權交付給資本市場。二、萬科董事由股東提名。股東可以隨時更換董事，無論是否任期屆滿。萬科創始人，無法掌握公司董事會，喪失瞭對公司的實際控制權。三、公司沒有毒丸計劃。”
由此，這場火藥味十足的資本大戰終於暫時畫上瞭一個休止符，雖然涉及利益的爭奪仍將暗潮湧動，但從創業者把握方向盤和投資者的利益上終於達成瞭一致。
內容來自163新聞
當然，王石最大的擔心還在企業文化方面，這也是多年前人們在談及並購整合時最容易提到的“文化融合”的問題，文化是品牌的根基，尤其是創業者文化能否可持續發展直接關系到一個品牌的興衰，這也恰恰是不要搶創業者方向盤的精髓所在。
王石12月23日在瑞士信貸的講話就指出，“我最看重的是萬科的企業文化。我們覺得目前寶能系的文化、經營風格與萬科不相容。它是一個人思考的老板文化，萬科是所有人思考的合夥人文化。萬科一貫堅持穩健的經營風格，它是高度激進、高度風險偏好的文化。我們不是說萬科的文化、經營風格比它優越，而是說，一傢公司的文化和經營風格如果發生反轉，將是一場災難。”
這也恰恰是王石在此次“寶萬控制權之爭”中屢處險境的一個重要原因。公開消息顯示：萬科在長達27頁的公司章程中缺少瞭對創始人之於公司控制權保護的條款：比如創始人一票否決權，董事提名權以及相應的毒丸計劃，進而導致公司在面臨資本市場的惡意收購時缺少足夠的砝碼。
隻可惜，“王石式”失誤，卻正在變成一種“中國式”失誤，國內人看成是一場資本大戲，而在美國華爾街，他們則認為這是缺少基本法律規則和文化的一種表現。
在專業人士看來，國內對創始股東的制度保護，需要更多法律機制的推進，而慈善法的修改應該提供瞭一種契機，這也就是慈善信托對於傢族財富控制權的架構設計被打開瞭一扇窗戶。或者，在當年王石拱手萬科股權的時代，如果有慈善信托的話，王石就可以一邊做他的公益，一邊牢牢把握住對公司的控制。
事實上，喬佈斯之於蘋果就是一個非常突出的案例，喬佈斯曾經經歷過被其一手創辦的蘋果董事會趕走，但最後又不得不把他請回來，最終實現瞭蘋果成為一傢全球卓越的公司。同樣的，以豐田為例，豐田傢族雖然在豐田的上市公司中持股僅有百分之零點幾，但其傢族對公司的控制權卻一直沒有旁落。
直到12月23日晚間，萬科和安邦先後在其集團官網公開發表聲明，表達互相欣賞和支持的態度。這兩份聲明直接粉碎瞭此前關於“寶能系與安邦是一致行動人”的猜測，也讓雙方的股權對峙發生瞭新的逆轉。目前，安邦、萬科管理層及其密切關系人、華潤四者持股比例合計達26.82%，超過寶能系持有萬科A的23.52%。
事實上，王石、鬱亮都曾認識到這樣的危害，鬱亮曾表示，控制萬科隻需要200億元。但是，有認識，卻沒有行動，最終釀成瞭今日的危機。
而從投資者的角度來看，有錢不一定專業。
再次，在萬科股價持續低位的情況下，王石等沒有把握有利時機進行回購。萬科管理層在地產行業專業表現突出，但對資本市場的嗅覺明顯遲鈍，或者缺少足夠的興趣和動力，這讓萬科在遇到危機時子彈明顯不夠。
一位地產業界人士就告訴記者，“王石起傢時是有資源，有資金，有背景，但在競爭激烈的地產界，比王石有錢，有資源，有關系的大有人在，而萬科能成長為全球商業地產的第一品牌，一定有這個管理銀行房屋二胎利率多少貸款全省皆可處理團隊的過人之處。”而這，恰恰是創始人權利值得保護的真正原因。
首先，作為萬科的創始人以及一手將萬科做大的管理者，他雖然視萬科如同自己的“孩子”（這從危機發生後四處拜票就能看出來），但他卻沒有設計相應的保護機制，即使這一保護機制在今天中國法律界已經是稀松平常的設計。
與此同時，萬科顯然沒有對自己的股票進行市值管理，在公司持續穩健經營的背景下，萬科可以給投資人分紅100億元，但股價卻很低，從最高40元跌到6元多，把百分百的機構投資者都套住瞭，這也是寶能收購初期能夠直抵府邸的一個重要背景。
“顯然，在國傢鼓勵創新的‘雙創’背景之下，強調對創業者的保護和創始股東的權利，將能更大程度地釋放創業者的激情，幫助其在創業的道路上進行長跑。”
長期在美國和加拿大資本市場從事並購的律師辜勤華告訴記者，“保護創始股東的文化並建立起相應的制度保障是中國作為世界第二大經濟體面臨的一個重大挑戰，從國傢到監管部門到企業，都應該建構起這樣一種保護創始股東的文化，而這樣一種文化，事關一個國傢經濟生活的健康發展。”
這或者與其過於信賴其原有的第一大股東華潤有關，華潤充分信任並放權萬科管理層，這才有瞭萬科的穩健發展，但從另一個側面也放松瞭萬科管理層對資本市場的警覺性。
“以其沈陽區域平羅水岸康城項目為例，在項目簽約完成率僅為20.01%的同時，營銷費用預算已用比例高達81.4%，費效比高達19.18%，嚴重超出集團規定的2.5%。其合肥項目方面，則因成本浪費，銷售折扣不合理過大，少賣金額約85.53萬元。”
辜勤華表示，“從大的方面講，如果一個國傢不鼓勵艱苦奮鬥，不鼓勵執著於一項事業的開拓者，奉行‘有錢說瞭算’、弱肉強食的‘叢林規則’，那麼，大多數人就會專註於短期利益，熱衷投機或巧取豪奪，這對一國的可持續發展顯然是一種破壞。
其次，萬科股權極度分散，這雖然對公司治理有利，但是這也是一把雙刃劍，在缺少對創始人股東的保護機制下，這種極度分散的股權很容易給資本市場留下可乘之機。
所以，在爭取股東信任方面，王石就表示，“我們能管理這傢公司，是因為股東信任我們。假如問，我們要做什麼？我們最需要做的，就是證明我們是這個行業最好的團隊。最好的團隊有四個標準：（1）能為股東創造最多價值的團隊；（2）能為客戶提供最好產品和服務的團隊；（3）最能體現社會責任、保護相關利益者的團隊；（4）在行業轉型時代最先找到未來方向的團隊。我們相信，做到這四點，大部分投資者一定會支持我們。萬科成立三十年，目前處在狀態最好的階段。公司的盈利能力、經營業績未來兩年會有明顯提升。公司也會加大分紅力度來回報股東。”
但是，王石能否爭取到中小股東的支持，尤其是王石近兩年的緋聞及其在萬科的淡出是否會對其爭取中小股東支持造成影響仍是未知數。在投資目標仍在短期利益，而不在於追求長期投資價值的股市上，支持創始人文化所帶來的真正價值仍有待進一步認知。
“王石式失誤”有哪些？
萬科控制權之爭的事件發展到今天，在事關獵奇，駭人聽聞，刺激的花邊新聞沉淀之後，是時候應該對這場危機事件的管理失誤做出反思瞭。
來看一下王石的失誤有哪些？
從王石角度來看，王石希望寶能系能夠作為一個財務投資者，讓萬科的企業文化能夠延續，廣大股東的利益能夠得到保障，這才是最重要的。事實上，在國際投資人看來，王石所希望的，與投資人的利益目標應該是一致的。
同樣的事件曾經發生在張朝陽身上，當時北大青鳥在美國資本市場上做局收購搜狐股票，持股比例一度高達20%，而張朝陽卻穩坐泰山，而當北大青鳥為準備進一步收購進行調查時才發現，作為創始人的張朝陽在公司章程設計瞭一票否決權。這讓北大青鳥落荒而逃。
“寶萬之爭”啟示錄:王石式失誤 更是中國式挑戰
所有這些，都將萬科置於瞭控制權爭奪非常不利的地位。
“按照我國公司法的規定，在公司章程中修改涉及議事規則，涉及公司重大事項，應該獲得超過公司股東2/3以上的投票支持。包括萬科停牌時所強調的重大資產重組的事由，都需要公司股東2/3以上的投票通過。在這種情況，公司團結中小股東的力量就顯得非常重要。”一位不願透露姓名的國內律師告訴記者。
來看一下危機事件發生之前大股東及管理層的持股，作為第一大股東，華潤股份有限公司及其關聯公司合計持有萬科A股股份隻占15.23%，而包括王石、鬱亮等高管在內的管理層持股總數，隻有1%左右。
“接下來，寶能系如果想繼續戀戰爭奪控股地位，它就需要在市場上剩餘的49.66%的股份中繼續收購到至少6.48%的股份，但這樣一來，寶能就觸發瞭要約收購的底線，對於寶能來說，要約收購將進一步需要大量資金的進入，同時，管理層的不配合將成為其入主的巨大障礙。到此，寶能在這收購案中的利益機會已經不大。”
在安邦發表聲明中，安邦表示，“萬科是中國房地產行業公認的標桿企業，擁有業內最優秀的團隊和最受認可的品牌、信用。我們看好萬科發展前景，會積極支持萬科發展，希望萬科管理層、經營風格保持穩定，繼續為所有股東創造更大的價值。”
不僅如此，來自媒體的公開報道也顯示，“2014年，寶能系旗下寶能地產完成銷售額90億元，與其之前200億元的銷售目標相去甚遠。另外，因管理上的不足，地區項目部存在著嚴重的財務問題。”
當然，王石一定有其不便言說的苦衷，但在資本圈的遊戲規則中，事實上沒有誰對誰錯，影響競爭的最根本問題仍然是制度問題。王石當年本來對萬科有40%的股權，也許就是因為他讓得太過於徹底，最終造成瞭顧此失彼的遺憾。
但是，對於中國的經濟健康和商業的發展來說，王石式的淡出或退讓模式不應該成為范例，建立有利於保護創始人的制度文化才是根本。
“創業者權益”保護計劃
在辜勤華看來，我們的政府應以這一事件為契機，在上市公司和創業公司中培育保護創始股東的文化根基、基本規則和制度保障，推進“創業者權益”保障計劃，為國傢鼓勵創新的“雙創”事業保駕擴航。
“‘創業者權益’保障體現在的是對公司的把握和控制權，就是不管公司股權發生什麼樣的變化，創始人都是公司的主要決策人，不管什麼樣的投資人，即使再有錢，即使絕對控股，也不能改變公司董事會的構成。”辜勤華告訴記者。
這需要一個社會的系統推進，從法律制度到公司章程，再到社會認可需要形成一個體系。以美國為例，一傢企業在美國上市之時，專業律師就會告訴他如何建構創始人的權利保護機制，因為這是公司章程的基本條款。當上市公司一旦發生惡意收購事件，證監會往往會調查惡意收購者的資金來源，是否能真正保護投資人利益等等，因為保護創始人才能創造最大效益，這是一種文化上的共識。
歷史總是在驚人地重演，距離國美電器控制權之爭已經過去五年，但有關創始人在公司董事會中的權利保護仍沒有被提到足夠高的重視程度。
事實上，接下來最大的看點就在於安邦與萬科成為一致行動人之後，王石是否有機會來修改公司章程，以進行亡羊補牢。
王石對寶能的擔心也正緣於此，“2014年寶能房地產交易額幾十億元，其中一部分還是關聯交易，通過這種水平的系統，來管控整個萬科，能力是根本不夠的。”
這或者就是紮克伯格聰明的地方，也將是中國企業傢們亟須補足的“短板”。
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本文來源：中國經營報
責任編輯：鐘齊鳴_NF5619
可以想見，如果王石像張朝陽一樣做出瞭如此預見性的安排，那麼，對萬科來說，資本進入的越多，說明企業在資本市場上越被看好，股票收購也就變成瞭一件好的事情。
新聞來源http://money.163.com/15/1226/04/BBO0JDTQ00253B0H.html
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