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內容來自sina新聞

擁抱互聯網新常態 萬科組織結構謀變

  建立事業合夥人制度、聯手淘寶賣房、引入百度LBS技術,萬科今年在互聯網方面的實踐如疾風勁雨。但在萬科總裁鬱亮看來,這還隻是開始。

  9月29日,鬱亮接受21世紀經濟報道記者專訪時透露,萬科正在進行一系列合夥人制度2.0、3.0版本的思考和變革,同時正在準備去"精英化",從組織、業務和管理全方位適應互聯網時代的新常態。

  鬱亮指出,房地產行業進入白銀時代後,類似今年房地產業的"低迷"也將是常態。

  這種低迷是相對於過去的黃金時代而言的,而當前房地產市場的根本問題是整體供應過剩,預期改變瞭,投資、投機需求已退出市場。各傢公司都要適應這種新常態,否則將被淘汰。

  萬科生態系統:新三大業務

  "時代帶來的變化已經沖擊一切瞭,為什麼我們還覺得與此無關呢?"鬱亮說,萬科是房地產行業中第一傢提出白銀時代到來,並主動積極去應對的公司。

  然而,在3年多前第一次提出"城市配套服務商"概念的時候,鬱亮腦海中並沒有萬科未來業務清晰的模樣。而現在,經過幾年時間的摸索後,鬱亮說,他們剛剛梳理清楚瞭公司的三塊業務:首先是住宅地產,未來10年仍然占大比例,肯定還會超過50%。

  據萬科測算,住宅業務未來每年增長個位數的可能性很大,即使不增長,其年銷售額約為8萬億,5%的利潤就是4000億,10%的利潤則是8000億。

  其次消費體驗地產。就是做類似於新加坡的鄰裡中心--供若幹小區共用的消費體驗中心。鬱亮舉例說,9月28日開業的東莞生活中心,30%多是餐飲。全城100多萬人口,開業當天來瞭20多萬人;還有未來的社區養老,都是圍繞客戶多元化需求做的;另外還有消費體驗類,包括旅遊地產。

  商業地產方面包括寫字樓、物流,甚至是文體類產業等,都是為城市發展配套服務的、城市轉型升級所必須的,這些是幫助萬科賺錢的。

  鬱亮並不認為萬科在做多元化,他說,萬科是從多元化走過來的,目前的所有業務都是圍繞城市配套服務來做的,仍然是做物業開發和運營。

  對於這三塊業務的比例,鬱亮說沒有固定的模式,"城市配套服務商是個生態系統,是自然進化的結果,而不是刻意規劃的"。他認為,工業時代的管理思維是線性的,按照比例定下來去做;而互聯網時代的公司戰略不能夠按照過去那樣線性規劃,而是搭建平臺,讓各類業務自然發展。

  至於互聯網、金融以及國際化,鬱亮認為都是做上述主要業務的輔助手段和工具,是一些創新方式,並不是獨立的業務,而是貫穿於所有業務中。

  截至29日,萬科業務層面在互聯網上的嘗試已經初見效果。鬱亮說,自從開始淘寶賣房後,迄今已收金13億,900多套房,每套抵扣瞭4萬2,相當於節約瞭營銷成本。"這個是長尾理論帶來的客戶,並且是跨地域實現的。"鬱亮說,用互聯網思想來改變營銷環節,還隻是第一步。

  銀行二胎利息怎麼貸款比較會過件合夥人制的2.0版本

  在新的業務模式和架構逐漸清晰的同時,萬科也在進行制度管理的變革。鬱亮認為,時代變瞭,沒有成功的企業,隻有時代的企業。每個人都要適應新常態。職業經理人制度意味著專業主義的盛行,並因之得到高回報;但到瞭互聯網時代,這個架構就有問題瞭,職業經理人制度也需要提高和升級。

  今年3月份,萬科第一次提出要建立事業合夥人制度。在過去職業經理人制的"共創,共享"之間,加上瞭"共擔",變為合夥人制度,這樣將員工和股東融為一體,解決瞭公司管理中客戶第一,員工和股東誰第二的爭論問題,是公司管理的創新。

  具體地,萬科合夥人制度設置瞭雙重機制,以保證這個制度的均衡,一個是公司層面的持股計劃,一個是項目跟投,這個設置可以避免跟投層面的利益輸送和利益轉移問題。

  "這樣一來,合作方更放心瞭,利益分配上也是均衡機制,無論是萬科集團總部做投資方、還是外部資金做投資方,萬科員工做投資方,三者的利益分配是一樣的,誰也沒有優先權。"鬱亮說。

  與之相配套的是小股操盤、輕資產,這與合夥人制度是一體的。鬱亮透露,萬科合夥人制度的2.0、3.0版本,設想把產業鏈的上下遊、資金方、土地方,以及總包、設計、營銷等都變成合夥人,類似互聯網所說的眾包、眾籌。

  比如總包方也可以變為合夥人。如果項目有質量問題,在結算時會全暴露,這樣分本金很容易,但分紅利很難。所以通過該制度,偷工減料之類會變少,會提升施工效率,減少監管成本。

  鬱亮不斷提到凱文·凱利的生態系統概念,"未來一定是去精英化,去金字塔架構,建立平臺化機制",他說,最能體現萬科互聯網思想的,不是營銷方面的創新,而是去精英化。

  萬科"去精英化"體現在企業的方方面面,這是基於互聯網時代的要求。業務結構上,更加關註普通人,萬科鼓勵一線公司去高雄銀行貸款二胎年息做藍領住宅,中國經濟要真正拉動內需,需要1億農民工進城市民化,他們買房子是最基本的需求,而他們的收入已經超過大學生或部分白領。

  此外,管理團隊要去精英意識,"我們隻不過是合夥人的召集人而已,不分高級、普通合夥人。要從我本人開始去精英化,很難"。鬱亮坦言,這件事也是剛剛開始做,可以繼續觀察。

  找不到客戶的房企最危險

  "時代帶來的變化已經沖擊一切瞭,為什麼我們還覺得與此無關呢?"

  從2008年開始,萬科一直在思考和踐行著變革。外部環境不斷對這個行業施加著影響。

  對於當前調控政策中正在改變的限購限貸取消問題,鬱亮認為,歷史地看信貸,其在房企融資中的作用逐步在降低,房企從銀行獲得的資金不太多;而個貸方面目前銀行現在還是很支持,因為大企業投資意願不強烈,個貸仍是銀行最好的貸款業務,目前額度也不是特別缺。

  但鬱亮強調,限購限貸放松並不導致銷售看漲,因為預期改變瞭,"為什麼當年出瞭那麼多調控政策現在才降溫瞭,並非是滯後影響,而是預期徹底改變瞭"。

  他進一步解釋,預期的改變使供求發生瞭根本變化,目前很多城市的供應已經超過瞭需求,需要時間來消化,在他看來,這個消化期會持續較長時間。

  "原來黃金時代的各個參與者,其角色都在發生變化,原來的奶酪不讓別人動,在互聯網時代是不可能的。"鬱亮說,大多數人不肯承認黃金時代已經過去瞭,但這一趨勢不可逆轉。萬科承認這一點,並基於這一點去做事。

  從過往5年時間看,鬱亮認為,把客戶照顧好是根本,找不到客戶是開發商面臨的最大的風險,沒有賣不出去的房子。不隻靠價格來吸引,因為整體的住房需求沒有得到滿足,需要通盤考慮。

  鬱亮介紹,集團目前對一線公司創新進行鼓勵導向,讓一線公司認識到不創新是無法做好事情的。鬱亮對目前萬科北京、廣州、杭州、西安、上海等分公司的互聯網創新非常認同。

  他說,萬科的一些創新引起瞭爭議,這是對的,說明找到瞭一些痛點,痛點恰恰是未來需要解決的問題,"這方面,萬科也正在摸索期,希望推動整個行業"。

  鬱亮認為,中國住宅業務的頂點是在10年以後,人均GDP13000美金之後。不思改變的公司風險最大,今天不是選擇做還是不做,而是做瞭之後風險大與小的問題,隻有應對變化是唯一的選擇。

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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-09-30/08052929740.shtml
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